在管理和咨詢過程中我發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)的老板都已經(jīng)認(rèn)識到績效管理的意義，大部分企業(yè)也都在用績效考核進行管理。但我同時也發(fā)現(xiàn)老板對用績效考核的方式進行管理存在很多錯誤的認(rèn)識，借此總結(jié)一下我看到的“績效考核的10大誤區(qū)”：
1. 相信“績效考核，一考就靈”
以前沒有做過績效考核的老板接觸了績效考核的思想之后會認(rèn)為自己以前所有管理問題都是沒有績效考核，沒有目標(biāo)管理，沒有量化管理造成的，因而對績效考核的引入抱有不切實際的幻想。認(rèn)為績效考核，一考就靈，諸如員工的執(zhí)行力問題，工作積極性問題，辦事效率問題都能通過它得到解決。其實績效考核只是眾多管理工具的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作(戰(zhàn)略，模式，組織，人員匹配，制度，流程等)，才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。
2. 用考核代替管理
很多人把績效考核的重點放在考核上，以為只要通過績效約定讓員工了解自己的目標(biāo)，了解完成目標(biāo)后的獎勵和完不成目標(biāo)后的懲罰，就不需要其它的管理了。但績效考核管理的重點其實不是考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)員工目標(biāo)實現(xiàn)上的偏失，以便及時對員工給予必要的支持，幫助和管理。在明確目標(biāo)的情況下，一個員工完不成任務(wù)通常不是因為他不愿意，而是因為他不知道如何做才能完成。幫助CYE員工是老板和高層管理者義不容辭的責(zé)任，這是考核無法取代的。考核能讓你發(fā)現(xiàn)問題，但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導(dǎo)你發(fā)現(xiàn)一個員工根本不適合他現(xiàn)在的崗位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一個管理工作。
3. 設(shè)計過分復(fù)雜的考核體系
很多公司的績效考核體系不能發(fā)揮作用，根本的原因就是設(shè)計的考核指標(biāo)和考核體系太復(fù)雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。我建議對底層員工考核指標(biāo)不要超過3個，對管理者考核指標(biāo)不要超過5個。
4. 績效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義
不專業(yè)體現(xiàn)在指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計的不合理上，例如指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變;指標(biāo)分配不當(dāng)，一個人無法對他自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上，而是做很多似是而非的表格，權(quán)重計算等。
5. 激勵個人主義
本質(zhì)上績效考核體系是一個激勵機制，即把一個人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細(xì)分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業(yè)績，而不是激勵一個人關(guān)心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導(dǎo)致錯誤的導(dǎo)向。
6. 重短期，不重長期
績效管理的另一個誤區(qū)是只重短期，不重長期。我們都知道，如果沒有正確的引導(dǎo)，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，例如為了一次成交欺騙客戶。這一點在績效體系設(shè)計中必須有充分的考慮。一個辦法就是設(shè)計相應(yīng)的晉升體系，把員工的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。
7. 只考業(yè)務(wù)，不考支持
《老板顧問》的調(diào)查顯示，大部分企業(yè)的績效考核只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員(如技術(shù)、財務(wù)、人事、服務(wù)等)。我非常理解考核支持人員的難度，那就是其業(yè)務(wù)指標(biāo)很難量化。但即使是這樣，企業(yè)的績效考核也應(yīng)該是全面的。
8. 對考核的可能結(jié)果不做測算
這樣制定出的績效考核方案會導(dǎo)致一些人的業(yè)績提成由于一些偶然因素變得非常大，這一方面企業(yè)會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數(shù)人的激勵。
來自：廣州搬家公司
